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NOS CHAMPIONS

Portrait d’une entreprise qui se distingue au niveau de son parcours, de son modèle d’affaires et de l’innovation.

BLVD:

UN PARTY CRÉATIF SOUS UN MÊME TOIT

Sécurité des piétons pour la SAAQ (Le squelette)

Par Gilbert Ouellette

Créabiz 6 février 2020 - Créé à Montréal il y a quatorze ans comme studio de son, BLVD se veut dorénavant un « One Stop Workshop ». Bien sûr, l’enregistrement, le design et le mix sonore sont toujours offerts, mais ils sont maintenant fondus dans un « party créatif sous un même toit ». Une proposition qui permet aux quelques 35 permanents et nombreux pigistes d’également offrir aux clients des services de production vidéo, de production immersive, de post-production vidéo et VFX et de musique originale.

Au cœur de cette « tempête » média, on retrouve Andres Norambuena, PDG et associé. Celui-ci, élevé à Mascouche et formé à Musitechnic, a commencé sa carrière en 1997 comme mixeur sonore chez La Majeure. Il quitte en 2006 et, avec d’autres professionnels du secteur, il décide de lancer Boogie Studio dont la vocation première est de desservir les besoins des agences et autres clients en postproduction sonore publicitaire.

Les débuts se font avec la bonne-mauvaise idée de reprendre les locaux de Listen Audio, un studio de son qui avait fermé ses portes quelques années auparavant dans le Vieux Montréal. Tous les équipements sont encore sur place, mais pour la plupart on réalise rapidement qu’ils ne sont plus vraiment au goût du jour.

Faire face à la musique

Et comme nos nouveaux entrepreneurs n’ont pas beaucoup de moyens, c’est une occasion à saisir. Ils s’entendent avec le propriétaire de l’édifice pour louer le local pour dix ans à un prix progressif. Les améliorations locatives étant à leur frais et réalisées en bonne partie par Andres et ses compagnons.

Aujourd’hui, tout semble indiquer que les années leur ont donné raison. L’entreprise y est toujours située. Des 2500 pieds carrés du bail d’origine, elle occupe maintenant quelques 12 000 pieds de ce vieil édifice historique de la Place d'Youville à Montréal.

Au cours des premières années, l’argent ne coule pas à flot et pour faire face à la musique, les promoteurs réussissent à obtenir un prêt de la BDC, en mettant leur maison en garantie. Le love money est aussi mis à contribution à coup de prêts de 1000 $ et plus. Il y a même quelqu’un qui se risque à avancer 50 000 $. Ceci, avec la promesse d’Andres de tout rembourser rapidement. Ce qui fut fait et a réjoui particulièrement ces prêteurs de fortune aux lendemains de la crise financière de 2008.

De Boogie studio à BLVD

En 2008, Boogie décide de greffer une offre de composition et d’interprétation musicale. En 2011, on pousse le concept de « party créatif sous un même toit » en ajoutant la postproduction image et l’animation 3D. En 2014, on joue avec la notion de chaos organisé et on détermine de faire disparaître la marque Boogie studio, trop associée au son, pour faire place à BLVD (Boulevard). L’idée étant de mettre en place un atelier de création où l’ensemble des volets sont présents sous un même toit, inspiré de la pratique de boîtes newyorkaises comme Side Up ou Unit 9.

 

À peu près au même moment, le départ d’un des associés de la première heure laisse place à l’arrivée de Nicolas Dubé-Pauzé pour embrasser la nouvelle direction du volet technologies. Ce qui en clair englobe les productions multimédias interactives pour les marques ou les musées. « On veut être en mesure d’offrir des solutions pour le public qui mélange le marketing et la technologie et ainsi de faire vivre la marque dans des espaces publics », précise cet autre associé de BLVD. Des installations qui ont un caractère temporaire ou permanent selon la commande.

Andres Norambuena et Nicolas Dubé-PauzéAssociés BLVD

Un contexte familial favorable

Ces projets pilotés par Nicolas dont l’expertise, acquise notamment chez Moment Factory, allient les besoins issus du monde du divertissement, de la publicité et de l’éducatif. Il faut dire que ses parents l’ont plongé très tôt dans l’univers muséal, les deux étant des designers d’exposition dans le secteur. À la maison, l’on parlait régulièrement de design, d’interactivité et de matériaux.

Nicolas a commencé à toucher à la programmation informatique lorsqu’il était en 6e année de son primaire. Après coup, un responsable des technologies de la boîte de son père l’a pris sous son aile. Ce qui fait qu’à 18 ans il avait déjà constitué un portefolio où la technologie tenait compte des dimensions UX (expérience utilisateur) et UI (interface utilisateur).

Après quelques années chez Moment Factory à œuvrer en R&D, il décide en 2013 de devenir pigiste. Une décision pas trop risquée dans la mesure où « le téléphone s’est mis à sonner dès le lendemain ». C’est finalement un réalisateur qui lui parle de BLVD, toujours Boogie à cette époque. Son arrivée se fait avec le désir de pouvoir prendre part aux décisions de l’entreprise.

Pour une meilleure synergie

Parmi les réalisations qui caractérisent cette nouvelle approche incarnée par BLVD, mentionnons notamment le spectacle d’ouverture au Centre Bell avant les matchs des Canadiens. Il y aussi, dans un autre registre public, une participation au centre d’interprétation portuaire du Grand Quai à Montréal et une installation au pavillon d’accueil du parc national Forillon en Gaspésie.

Pour Andres Norambuena, cette ouverture vers d’autres activités médiatiques et de création permet d’avoir « une meilleure synergie entre les créatifs qui sont tous assis à la même place ». Il donne en exemple une expérience en réalité virtuelle réalisée pour la Société d’assurance automobile du Québec (SAAQ) mettant en vedette des adolescents victimes d'une collision automobile. Le résultat a été rendu possible grâce à un dispositif ingénieux au tournage pour faire vivre l'accident directement à l'intérieur du véhicule.

Un mandat conçu et réalisé par Patrick Boivin qui a mis à contribution les capacités d’innovation de l’équipe technologique et le talent des équipes de tournage et de postproduction sonore de BLVD. Pour les clients, la valeur ajoutée se fait essentiellement sentir par le fait que les relations et les approbations sont facilitées lorsque tout se fait à la même place. Et que, selon Andres, l’approche créative s’en trouve ainsi renforcée.

Déborder le Québec

Le principal défi pour l’instant est de pouvoir réaliser des projets hors du Québec. Évidemment, dans le secteur du marketing et de la publicité, Toronto devient une cible inévitable au Canada. Du côté muséal, là aussi des possibilités s’ouvrent du côté des États-Unis pour des projets qui sont encore confidentiels. Au niveau de la main-d’œuvre, BLVD fait face aux mêmes enjeux que l’ensemble du secteur, mais Nicolas Dubé-Pauzé apprécie le mélange possible à Montréal d’ingénieurs et d’artistes. Ce qui pour le genre de projets qu’il pilote s’avère un atout appréciable.

Autrement, BLVD poursuit sa croissance sans le recours, jusqu’à maintenant, de financement externe. Et peut-être, par voie de conséquence, les associés n’ont toujours pas cru bon de mettre en place un conseil d’administration ou un comité consultatif.

Pour le moment, un enjeu plus « existentiel » que vit la boîte est de faire en sorte qu’elle soit pleinement perçue, par les créatifs et les clients, comme un atelier de production multimédia et non plus comme un studio de son.

Après cinq ans, il est à souhaiter que le nouveau positionnement adopté par BVLD puisse imposer hors de tout doute cette notion de « party créatif sous un même toit » …

BLVD en bref

  • Actionnariat : Andres Norambuena, PDG et associé, et Nicolas Dubé-Pauzé, associé et directeur de la technologie.

  • 35 employés

  • Offre de services : production vidéo, production immersive, post-production vidéo et VFX, design sonore et mix, musique originale

  • Principaux clients : SAAQ, Loto-Québec, Canadiens de Montréal, Le lait, Desjardins

difuze:

LA CONSOLIDATION FAIT LA FORCE

JX-Men : Dark Phoenix 2019 - Gestion des rushes par difuze

Par Gilbert Ouellette

Créabiz 18 octobre 2019 - Qu’on le veuille ou non, la consolidation de nos entreprises des industries créatives est quelque chose d’inévitable, ou même, de très souhaitable pour certains. C’est avec cette vision que les fondateurs de difuze ont élaboré leur plan d’affaires. Après plus de deux ans de démarches et d’efforts naissait, en 2018, cette nouvelle entreprise, résultat de la fusion des opérations de Technicolor à Montréal, d’Audio Postproduction SPR et du Centre national de sous-titrage (CNST).

L’idée de difuze est née dans les têtes de Nicolas Savoie et d’Alain Baccanale. L’un est alors VP ventes, marketing et relations clients et l’autre chef de la direction financière (CFO) chez Technicolor à Montréal. Au fil des années, ils constatent que les activités réalisées à partir de la métropole ne sont plus tellement stratégiques pour le bureau chef de cette multinationale française qui est basé à Los Angeles.

Le long parcours pour y arriver

Ils font donc une première approche pour racheter les opérations de Technicolor au Québec. D’emblée, cette proposition n’est pas vraiment prise au sérieux. Nicolas revient toutefois à la charge auprès de certains décideurs de LA. En décembre 2016, il reçoit un appel lors duquel on lui demande d’élaborer un peu plus leur proposition par écrit.

S’écoule un autre six mois avant d’avoir la chance de faire une présentation de l’offre d’achat devant le CEO de Technicolor. Celui-ci se montre favorable à la proposition, mais une autre année passe avant que l’entente soit finalisée. 

La vision de base de Nicolas et Alain, et qui est toujours la même, est simple : il faut consolider l’industrie. En même temps que l’on discute avec Technicolor, des approches sont faites auprès de quelques entreprises dont Audio Postproduction SPR. En plus des actifs, un des éléments positifs de ce rapprochement est que François Deschamps, propriétaire de SPR, a le profil tout désigné pour prendre sous son aile les opérations de la nouvelle entité. Ce qui vient parfaitement compléter les expertises de Nicolas au développement d’affaires et d’Alain à la gestion financière.

Mais au-delà des responsabilités respectives et complémentaires de chacun, on a trouvé important de s’assurer de la compatibilité des trois actionnaires avant le lancement. Un test psychométrique, passé par chacun, a permis de constater que plusieurs valeurs prioritaires étaient partagées dont une jugée primordiale: l’intégrité.

Mentionnons tout de même que dix-huit mois se sont écoulés entre la première rencontre de Nicolas et François (qui ne se connaissaient pas) et l’annonce de la création de difuze. De longs mois qui ont notamment été consacrés au rachat des actifs de de SPR et à l’acquisition de CNST, spécialiste en sous-titrage, fondé en 1987 par Jean Cabral.

Alain Baccanale, François Deschamps, Nicolas Savoie difuze

Minuit moins une pour Technicolor Montréal

Pour Nicolas Savoie et François Deschamps, actuel président de difuze, l’achat des opérations de Technicolor à Montréal, qui représentait le plus gros morceau à avaler, a été un « win-win » pour les deux parties. « Technicolor aurait mis la clé dans la porte à plus ou moins brève échéance », confie Nicolas. Avant, l’achat près de 85 % des activités de Technicolor dans la métropole était dédié aux services techniques de distribution, à savoir le doublage, le sous-titrage, l’encodage et autres.

Montréal était plus ou moins le dernier centre de services à le faire dans le monde. C’était donc une question de temps avant que tout s’arrête. « Ce qui aurait été une situation critique pour le secteur du doublage au Québec. Une fois Technicolor parti, on perdait notre masse critique pour répondre aux besoins des majors. Et c’est loin d’être certain que ceux-ci seraient revenus par la suite », explique François Deschamps.

Des dirigeants avec une longue feuille de route

François Deschamps a débuté sa carrière comme mixeur dans les années ’80. Il entre au service de Cinar et assez tôt il voit que le fonctionnement de son département est « un peu tout croche ». Il avait l’intention de quitter en allant voir sa patronne pour lui faire part de ses constats. C’est alors qu’elle lui offre plutôt de rester pour régler la situation.

Ça tellement bien fonctionné qu’il est demeuré 13 ans dans l’entreprise (dont deux ans après la crise en 1999) pour ultimement occuper le poste de VP exécutif aux opérations. Après coup, il passe chez Technicolor où après quelques années, il devient VP exécutif pour l’ensemble des activités de la multinationale au Canada. C’est là qu’il fait la connaissance d’Alain Baccanale qui agissait comme CFO.

Après avoir quitté Technicolor, François caresse le projet d’être propriétaire d’une entreprise. C’est ainsi qu’il achète, en 2009, Audio Postproduction SPR un studio « boutique », fondé en 1979, et spécialisé en doublage, pour environ 80 % de ses activités. Le reste est lié à l’enregistrement et la post-production audio. Au moment de la création de difuze et du transfert des activités au sein de cette nouvelle structure, SPR comptait quelque 25 employés.

Nicolas Savoie pour sa part est formé en finances et est détenteur d’un MBA. Il a travaillé à la stratégie d’entreprises (Secor) pour ensuite passer au développement des affaires et aux opérations à MusiquePlus et MusiMax, aux ventes chez Stingray et au marketing et service à la clientèle chez Technicolor jusqu’à la création de difuze en septembre 2018.

Quant à Alain Baccanale, il a œuvré près de 20 ans chez Technicolor. Il a été recruté à titre de vice-président finances et, graduellement, il a assumé des responsabilités liées aux aspects commerciaux, stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Auparavant, il a notamment occupé les fonctions de vice-président finances aux Distilleries Corby. Alain est CPA depuis 1985 et a complété des études au HEC Montréal et détient un MBA de l’université Concordia.

Des appuis nécessaires et facilités

Avant la création de difuze, il faut souligner que les trois actionnaires en devenir ont chacun un emploi à plein temps. L’intervention d’un conseiller d’Inno-Centre a grandement facilité leur gestion du temps pour régler l’ensemble des détails de la mise sur pied de cette nouvelle entité qui emploie actuellement plus de 250 personnes.

Et malgré ces longues étapes liées au démarrage et aux acquisitions, la compétence reconnue de ce trio d’actionnaires dans leurs sphères d’activités semble avoir rapidement séduit les bailleurs de fonds au dossier qui sont : la Sodec, la Banque Nationale et le Fonds d’investissement de la culture et des communications (FICC).

Les appuis sont également venus de la part des clients. Le fait de mettre de côté Technicolor, une marque très connue dans le milieu, et de proposer une toute nouvelle bannière n’a pas nui aux activités de l’entreprise, bien au contraire. « L’accueil a été très positif. Certains de nos clients, dont les majors, ont apprécié la consolidation qu’on a opérée pour devenir un fournisseur plus solide à leur yeux, capable d’investir en technologie et d’innover », précise Nicolas Savoie.

Un marché international avec de hauts standards

Pour ses clients, locaux ou internationaux, difuze a pour mission d’acheminer leur contenu du point A ou point B avec, comme l’illustre François Deschamps, « un parfait mélange de technologie et de ressources humaines ».

Les services de distribution pour des entreprises hors Québec représentent une bonne part des activités de difuze. Et sur ce, les tournages étrangers comptent pour environ la moitié de la valeur des mandats. Au niveau local, on parle surtout des services aux producteurs en cinéma et télévision, sans vraiment de domination pour l’un ou l’autre des médias.

Avec sa taille actuelle, difuze bénéficie d’une masse critique qui permet des avancées sur le plan technique et des standards reconnus. Mentionnons que difuze est la première entreprise au Québec à être certifiée par Netflix au niveau de la post-production et du doublage. D’ailleurs, l’entreprise est devenue le premier fournisseur hors États-Unis à faire le doublage en anglais d’une série espagnole, 45 RPM, pour le géant de la diffusion en ligne.

difuze travaille également à satisfaire les hauts standards, en termes de sécurité, de la Motion Picture Association. Un enjeu pris très au sérieux par difuze. « On investit passablement d’énergies et d’argent à faire en sorte de protéger les actifs de nos clients avec des pratiques de calibre international », de préciser François Deschamps.

Ce qui par la bande bénéficie aux producteurs et diffuseurs locaux. Il faut dire que l’entreprise n’a pas le choix de rendre ses prestations en « pensant aux clients de nos clients ». Au total, ce sont des centaines de plateformes de diffusion, par voie hertzienne, par câble, satellite ou par internet, vers lesquelles sont acheminées les séries, films et autres contenus des producteurs.  

Devenir un leader canadien malgré un contexte difficile

L’acquisition récente de Media Concierge de Toronto, fondée en 2009, est un des premiers jalons concrets pour difuze de vouloir s’imposer comme un leader canadien en services techniques de distribution de contenus.

Même si les dirigeants envisagent l’avenir de leur entreprise avec optimisme, ils s’inquiètent toutefois de la situation économique du secteur de l’audiovisuel au Québec où les producteurs et diffuseurs sont sous pression avec des budgets qui s’amenuisent d’année en année. Et peu importe comment les pouvoirs publics proposent d’endiguer le phénomène d’érosion massive des revenus, pour François Deschamps et Nicolas Savoie, l’essentiel est qu’on offre les mêmes chances et les mêmes règles pour tout le monde.  

Par ailleurs, même si difuze est essentiellement une maison de services, cela n’a pas empêché celle-ci de développer une propriété intellectuelle rattachée à la marque difuzeGo. Un produit de gestion d’actifs de contenu que le client peut lui-même opérer, dans un contexte où celui-ci a de plus en plus besoin de se retrouver avec diverses versions doublées et diffusées en fonction de plusieurs standards techniques. Le modèle de revenu repose pour l’instant sur des frais à l’utilisation facturés aux clients.

Autrement, au niveau de la gestion interne, les actionnaires sont tout à fait conscients de l’importance de mettre en place un conseil d’administration avec des membres indépendants. Ce qui devrait se faire au cours de la prochaine année. Une façon pour eux d’augmenter leurs standards de gouvernance afin de toujours mieux servir des clients, d’ici et de partout dans le monde, aux exigences de plus en plus élevées...

difuze en bref

  • Fondée en septembre 2018 avec le regroupement des activités de Technicolor Montréal, Audio Postproduction SPR et du Centre national de sous-titrage (CNST)

  • Activités : services techniques de distribution de contenu 

  • 255 employés : 240 repartis sur deux sites à Montréal et 15 à Toronto

  • Actionnaires : François Deschamps, président, Nicolas Savoie, vice-président, Ventes & développement d'affaires, et Alain Baccanale, vice-président, Finances & administration

  • Partenaires financiers : Sodec, la Banque Nationale et le Fonds d’investissement de la culture et des communications (FICC)

Toast Studio:

QUAND L’AMITIÉ DÉTERMINE LE RESTE

Par Gilbert Ouellette

Créabiz 12 septembre 2019 - Ce n’est pas banal de voir deux amis du secondaire mettre en œuvre leur plan de créer une entreprise une fois leurs études supérieures terminées. Alexandre Gravel et Ian Quenneville l’ont fait en jetant les bases, au tournant du dernier siècle, de ce qui allait devenir Toast Studio.

À cette époque, les deux comparses ont déjà quelques réalisations (spectacles, concerts, etc.) à leur actif, présentées dans leur quartier d’origine, l’ouest de Montréal, sans que ça passe par une entreprise. Alexandre s’occupant des aspects techniques et Ian de la création. Celui-ci étant musicien à ses heures et ayant fait ses études collégiales en arts et lettres au Cégep St-Laurent.

Une fois diplômés en génie informatique, dans le cas d’Alexandre, et en production télé de l’INIS pour Ian, l’idée d’être en affaires se concrétise en 2001. Un troisième larron se joint à l’aventure, Thomas Ramoisy, que Ian connait de l’INIS et de ses expériences en production. Thomas quittera en 2007 pour poursuivre une carrière à Télé-Québec, Téléfilm, Banque Nationale et maintenant à la Ville de Montréal. 

Le beau flash du départ est d’offrir des services de production web pour le milieu du cinéma et de la télévision. Une approche qui a le mérite d’allier les passions des associés : l’informatique et la production audiovisuelle. Cependant le « reality check » ne tarde pas à s’imposer. « Très vite, on réalise qu’il n’y a pas une cenne à faire à produire des sites web pour ce secteur », de témoigner franchement Alexandre Gravel.  « Il y avait bien le Fonds Bell qui finançait ce genre de projets, mais le marché était déjà occupé par quelques producteurs. »

 Alexandre Gravel et Ian Quenneville - Toast Studio

Du web au design

Tant qu’à faire du web, les associés décident donc d’offrir leur service à divers secteurs. Une agence de voyage devient leur premier client. La boîte progresse en ce sens et a de quoi faire vivre de trois à cinq employés. À l’offre initiale s’ajoutent des services de design graphique et de branding (logos, imprimés, catalogues, etc.).

Vers 2005-2006, Toast prend le pari de se positionner comme studio de design, tout en continuant d’offrir la production web. Au quotidien, Alexandre Gravel gère les opérations tandis que Ian Quenneville consacre quelques heures par semaine aux aspects administratifs de la boîte. Il faut dire que celui-ci poursuit toujours en parallèle une carrière de producteur de documentaires chez InformAction Films. Côté pratique : Toast partage les bureaux de cette maison de production, fondée en 1971 et dirigée par Nathalie Barton.

Comme studio de design, les choses continuent à rouler rondement pour Toast avec le bouche-à-oreille. Mais tout de même avec les défis d’une petite entreprise où les propriétaires sont fortement impliqués dans la livraison de projets et, ce faisant, négligent le développement d’affaires.

Arrive 2009 et la création du Fonds des médias du Canada et la mise en place du volet convergent pour la production télé. Le rêve du départ se concrétise. Une dizaine de projets webs et convergents sont ainsi livrés par Toast. Mais la manne n’est pas suffisante pour assurer à celle-ci un véritable essor.

La crise existentielle et la révélation

Trois ans plus tard, en 2012, l’entreprise se voit confrontée à une véritable crise existentielle. Pour survivre, comme studio de design, soit qu’elle devient la « saveur du mois » en termes de création et de concept ou soit qu’elle coupe les prix par rapport au marché. Une alternative avec laquelle les associés ne sont absolument pas confortables. Arrive donc ce lundi matin où l’on se résigne à mettre à pied la douzaine d’employés de la boîte. La plupart de ceux-ci demeurent cependant actifs à titre de pigistes pour terminer les mandats en cours.

Ayant traversé cette épreuve, une réflexion de fond s’amorce. Alexandre Gravel réalise qu’il a de plus en plus de plaisir à travailler le contenu plus que simplement le contenant. C’est l’époque de la montée en force des médias sociaux et l’on remarque qu’il est dorénavant possible d’acheminer le contenu là où sont les consommateurs. S’impose aussi à cette période le concept de contenu de marque (branded content). Le constat des associés est simple : « Pourquoi ce ne serait par L’Oréal ou Coke qui paierait pour le contenu que l’on veut produire. »

Alexandre Gravel prend alors son bâton de pèlerin et commence à faire le tour des agences et des marques. Les choses démarrent doucement avec des « projets spéciaux » pour tester l’approche et sans grandes attentes des clients en termes de retour sur investissement.

La traversée du Canada comme déclencheur

Arrive en 2014, le projet « alpha » qui représente tout à fait ce que Toast a en tête par contenu de marque. Biotherm Homme finance le projet Outrun Canada qui met en scène Sébastien Sasseville, un athlète d’endurance, à travers sa traversée du Canada à la course à pied. Toast produit une vingtaine de capsules vidéo sur l’épopée. En plus de la production, cette dernière joue un rôle dans la distribution des contenus en partenariat avec Quebecor et Sun Media.

Pour éviter de devenir une « commodité » auprès des agences de pub et marketing, en étant perçu comme une maison de production vidéo, un nouveau positionnement est adopté en 2016. Toast devient une agence à part entière, offrant des services de stratégies de contenus et de distribution et d’amplification de ceux-ci pour ses clients. Cette période verra aussi le passage de David Pieropan à titre d'associé, qui participera aux activités de l'entreprise jusqu'en 2018.

Reste tout de même que Toast a en son sein une division de production télé gérée par Ian Quenneville. Celle-ci offre des services de production d’émissions en plus de facilités de post-production (salles de montage et autres). Ce qui fait notamment que 80 % des activités de production se font sur place, au bureau de Toast sur la rue Ste-Catherine à Montréal.

Cette division dédiée à la télé découle entre autres choses du désir de Ian d’aller au-delà de la production de documentaires. Tout devient possible comme type de contenu à offrir aux diffuseurs et ce qui représente pour les associés un réel potentiel de diversification en marge des activités de l’agence.

La production télé offre également le potentiel de maîtriser le « langage » autant des seniors en marketing des grandes marques que des responsables des départements de ventes et de la programmation chez les diffuseurs. Un des exemples découlant de ce « bilinguisme » permet de produire l’émission Moment décisif sur les ondes de V. Un concept pour lequel Toast a assumé l’intégration des marques au contenu de cette série de 13 épisodes.

Un dragon pour maîtriser les défis de la croissance

Serge Beauchemin, entrepreneur et dragon bien connu, se joint à l’actionnariat en 2016. Son arrivée découle d’un mandat qu’il exécute à la suite d’une offre d’achat que reçoit Toast. Étant plongé dans le dossier, il dit aux autres actionnaires « si la transaction ne se fait pas, moi j’embarque avec vous. »

Sa présence comme associé ne résulte pas d’une promesse d’investissement, mais bien de l’apport de son expertise pour mettre en place une structure corporative pouvant vivre une forte croissance. Laquelle devrait notamment passer par des acquisitions potentielles. De là aussi, l’apport financier du Fonds d’investissement de la culture et des communications (FICC) annoncé à l’été 2017. Soulignons que depuis 2014, le chiffre d’affaires a été multiplié par dix et se situe actuellement entre 5 et 10 M$.

« L’approche de Serge fit tout à fait avec nos valeurs Ian et moi », témoigne Alexandre Gravel. « Il fait montre d’une grande générosité et ses interventions vont vraiment dans le sens d’aider les autres à grandir. »

Parce qu’effectivement, Toast aura besoin de toute l’aide disponible pour assurer sa croissance et relever les défis qui viennent avec. Au niveau des services qu’elle offre comme agence, Toast doit absolument être en mesure de travailler avec des clients de plus grande envergure. Ce qui, dans l’univers du marketing, suppose que les centres de décision ne sont pas nécessairement au Québec. En télévision, il faut que l’entreprise puisse faire sa place dans un monde de la diffusion où les cases horaires sont rares et bien occupées et où les budgets sont pour le moins restreints.

S’impose également comme autre défi, le fait de continuer à développer une grande capacité créative tout en améliorant constamment la connaissance des audiences. De plus en plus, Toast veut faire ses pitch et nourrir les concepts présentés sur la base des besoins des publics visés. Le tout s’appuyant sur la mission de l’entreprise : « Nous croyons que nous devons tous avoir l’opportunité d’être informé, éduqué et diverti de la meilleure façon possible. Toast développe et produit le meilleur contenu afin d’y arriver. »

Dans une industrie cyclique comme la télé et la production de contenu, Toast est relativement confiante de son modèle d’affaires. « Bien souvent, on établit le concept et la nature des contenus et après on appelle les créatifs », témoigne Alexandre Gravel.

L’avenir à partir de Montréal

Par ailleurs, le fait d’œuvrer à Montréal, malgré des prétentions claires de déborder les frontières du Québec, permet à Toast d’être au cœur d’un pivot important de création en Amérique du Nord. « Ce qui représente un potentiel et une grande diversité au niveau créatif », renchérit celui qui est également le président du conseil de Xn Québec, l'association des producteurs d'expériences numériques.

Et contrairement à plusieurs entreprises du secteur à forte connotation technologique, les types de postes au sein de Toast ne font pas l’objet de maraudage intense.  

Les conditions semblent donc réunies afin que Toast puisse continuer à œuvrer habilement sur les divers tableaux liés à la production de contenu pour les marques et la télévision. Il faut dire que le coprésident Alexandre Gravel met en pratique ses propres enseignements en contenu de marque, depuis plusieurs années déjà, avec la publication, chaque lundi matin, d’une infolettre par courriel qui rejoint maintenant plus de 4000 personnes. On y met en lumière des articles d’intérêt publiés dans divers médias. Toast offre également à ses clientèles cibles des guides de travail de stratégie de contenu et règles en marketing de contenu.

Chose certaine, lorsque l’on évoque l’avenir à long terme, il semble qu’il est clair pour les associés de vouloir bâtir une entreprise qui va leur survivre. Alexandre Gravel confie même à ce sujet que des discussions sont déjà en cours pour assumer la relève au sein de la direction de l’entreprise. Il ne manque pas de préciser toutefois que lui et ses partenaires sont en selle « pour encore plusieurs années. »

Toast Studio en bref

  • Créée en 2001

  • Trois associés : Alexandre Gravel, Ian Quenneville, Serge Beauchemin

  • 25 employés permanents et plus de 400 pigistes par an

  • Chiffre d’affaires : entre 5 à 10 M $

  • Principaux clients comme agence de contenu : Ubisoft, Fonds FTQ, Bonduelle, Uniboard, Kamik

  • Exemples de production télé : Explique-moi ça!, Le monde est petit, Moment décisif, L’heure est grave

  • Mission : « Nous croyons que nous devons tous avoir l’opportunité d’être informé, éduqué et diverti de la meilleure façon possible. Toast développe et produit le meilleur contenu afin d’y arriver. »

cadabra et

XYZ Technologie culturelle

Une seule vision :

« Transformer votre histoire en spectacle »

Par Gilbert Ouellette

(Créabiz – 15 août 2019) Depuis environ un an a émergé, au sein de XYZ Technologie Culturelle, une nouvelle division créative baptisée cadabra. Les deux entités, regroupant quelque 70 employés permanents au Québec et à Dubaï, se veulent complémentaires pour une offre de services audiovisuels sur mesure et la création d’expériences narratives et collectives.

Un parcours d’affaires relativement méritoire depuis la fondation de XYZ en 2006 par Éric Cyr. Celui-ci ayant fait ses premières armes sur divers projets à titre de directeur technique, « ingénieur » de son et designer audiovisuel, notamment pour des projets muséaux et touristiques.

XYZ raffermit sa vision et sa mission en fusionnant en 2010 avec l’entreprise de gestion de Jacques Larue. Ayant été actif au développement de nouveaux marchés chez Solotech pendant plus d’une décennie, ce dernier voit avec cette fusion la possibilité de développer davantage le côté pérenne des spectacles sur lesquels l’entreprise apporte son expertise.

Jacques est toutefois convaincu que la solution pour y arriver et ainsi rentabiliser l’opération est de vendre des équipements tout en continuant à offrir des services audiovisuels. Il prédit même à son nouveau partenaire que ce créneau va faire en sorte que l’entreprise atteindra un chiffre d’affaires de 5 M$ en trois ans. Ce qui laisse Éric Cyr pour le moins sceptique. Finalement, c’est autour de 7 M$ que réalise l’entreprise pour cette période.

Jacques Larue | Éric Cyr XYZ Technologie Culturelle

Un « fit passionnel » pour Jacques Larue

Après coup, on peut certainement parler d’un rapprochement avantageux pour les deux parties. Toutefois, pour Jacques Larue, « l’idée de réunir les deux aspects, la vente et la création, autour de projets découle beaucoup d’un fit passionnel. » Pour lui, « il faut aider les créateurs à dépasser leur limite en mettant à leur disposition des équipements et un savoir-faire à la fine pointe. »

C’est exactement cette « passion » qui anime Jacques Larue en devenant associé chez XYZ et au sein de laquelle il s’identifie toujours comme un « designer d’expériences ». Il faut dire que notre homme cultivait depuis longtemps un intérêt pour les spectacles musicaux et le storytelling. Normal pour quelqu’un qui a étudié en production, à l’option théâtre du Cégep de Ste-Thérèse, et a commencé sa carrière comme éclairagiste de tournée.

Mais voilà que le destin frappe au milieu des années 90. Un accident de ski immobilise Jacques Larue pendant trois mois et compromet sérieusement sa jeune carrière. Le salut vient d’un appel du scénographe Claude-André Roy qui lui propose de faire du travail de bureau chez Comex, une entreprise qui vend des équipements pour salles de spectacle.

Celle-ci fait essentiellement des affaires à Cuba. Après quelques années entre Montréal et La Havane, où Jacques Larue passe la moitié de son temps, l’entreprise pour laquelle il travaille doit cesser ses activités du jour au lendemain. Son principal actionnaire et président est déclaré interdit de séjour par les autorités cubaines.

Jacques Larue, toujours dans les bonnes grâces du gouvernement castriste, décide d’aller voir les gens de Solotech pour créer une nouvelle division internationale. Il y passera plus de dix ans comme associé et, en plus de Cuba, il développe des activités en République Dominicaine et dans certains autres pays d’Amérique du sud.

Arrive un jour un contrat relativement important (environ 2 M$) de vente d’équipement au Mexique auprès d’une chaîne d’hôtels. Ce qui l’amène à contacter Dominic Audet de Moment Factory, qui regroupe une dizaine d’employés à l’époque, pour la réalisation de spectacles. Dans ce contexte, Jacques réalise alors la valeur ajoutée du contenu et de la création qui peut se vendre partout dans le monde.

Après avoir quitté Solotech, en 2007, pour laquelle il reste pigiste, Jacques Larue devient associé chez XYZ en 2010. Une fois bien en selle, il commence à lancer des lignes à l’eau pour la création et le contenu tout en continuant de vendre des équipements pour les salles de spectacle.

Un des premiers gros mandats (budget de 1,6 M$) découlant de cette approche est une exposition sur le hockey réalisée dans le cadre du 400e de la ville de Québec. Cependant, le peu de marketing et le fait qu’on veuille unir le hockey avec une dimension muséale refroidit un peu les foules. L’exposition comme telle est tout de même, semble-t-il, très appréciée pour ceux et celles qui la visitent.

C’est à ce moment que Jacques Larue réalise qu’il peut « jouer dans les grandes ligues » pour ce genre de prestations. Il commence donc à en faire la promotion de façon plus ou moins informelle au gré des relations avec des clients potentiels.

Hockey dans la peau XYZ Tech.

Un nouveau positionnement s’impose

Une réflexion de fond s’amorce en 2016 chez XYZ au niveau du positionnement et même du nom. De ce processus émerge le nom « cadabra » pour affirmer une offre plus ciblée quant aux services de création. On décide toutefois de conserver le dénomination XYZ Technologie Culturelle pour la portion équipement et les « solutions audiovisuelles sur mesure » qui englobent la conception, la vente, l’intégration et le service après-vente. Cela, avec des champs d’expertise en audio, vidéo, éclairage, systèmes de contrôle, interactivité, scénographie et gréage.

Avec cette nouvelle stratégie de positionnement, cadabra devient donc un levier pour notamment faire l’intégration de contenu dans des projets d’équipement. Une approche qui trouve son mérite surtout à l’international. Un des derniers exemples éloquents à ce sujet repose sur plusieurs projets en Inde avec un même client actif dans le secteur l’immobilier.

L’un de ces projets, pour lequel Jacques Larue a fait la création et la production, est dédié à la promotion de la future cité du nom de Palava qui prévoit loger, d’ici 2025, plus d’un demi-million de personnes.  cadabra a notamment réalisé une expérience en 9 D VR qui en gros consiste à mélanger le mouvement, des effets multisensoriels comme des odeurs, du vent et des gouttes d'eau, de la réalité virtuelle, etc.

Avec cette « expérience », dont le budget est de 1,4 M$, les visiteurs vivent diverses sensations pendant six à sept minutes. Assis sur un siège D-Box et coiffés d’un casque de réalité virtuelle, ils font d'abord une balade en bateau, tout en ressentant le mouvement de l'eau et le vent sur leur visage. Ils poursuivent ensuite leur parcours en voiturette de golf et avec un drone électrique pour voler au-dessus de la ville.

Palava | Cadabra

Les défis de jouer sur deux tableaux

Il est évident que de jouer avec deux marques sous le même toit amène certaines acrobaties au niveau de la culture d’entreprise. Par exemple, à l’arrivée de cadabra certains employés, avec un profil de création, voulaient s’y identifier au niveau des cartes d’affaires et autres.

L’une des façons de contrer ces « mouvements identitaires » au sein du personnel est, pour Jacques Larue, de favoriser une structure relativement décentralisée pour les créateurs. C’est pourquoi notamment chez cadabra il y a trois cellules de production-création, chacune gérée par un associé; Jacques Larue et Dildel Lavoie à Montréal et Éric Cyr à Dubaï.

Chose certaine avec la croissance qu’a vécue l’entreprise ces dernières années, le défis se font sentir pour maintenir un certain équilibre entre la créativité et les processus d’affaires. Par exemple, on gère depuis plus d’un an l’implantation d’un système ERP (SAP). Ce qui aux dires de Jacques Larue « demande beaucoup d’efforts pour l’ensemble des ressources concernées ». Et d’ajouter celui-ci « il faut faire attention de ne pas mettre en place des processus trop rigides qui risquent de tuer la créativité. »

XYZ / cadabra ont vécu une bonne lancée depuis les dix dernières années pouvant entre autres se targuer d’être présents au Canada et à l’international et ainsi générer un volume d’affaires autour de 20 M $.

Jusqu’ici la croissance s’est faite sans l’apport d’investisseurs externes. Jacques Larue se dit ne pas être fermé aux discussions en ce sens, mais essentiellement dans une perspective d’acquisition.

Pour l’instant, l’entreprise poursuit l’application de son plan stratégique, encadré par un conseil de direction réunissant les cinq associés, en plus de la « contrôleure », du responsable des ventes et d’une personne externe.

Un des aspects à considérer pour l’avenir et qui trotte dans la tête de Jacques Larue serait de pouvoir développer certaines propriétés intellectuelles avec des expériences narratives grand public. Mais, admet-il candidement, « on n’est pas encore rendu à cette étape de notre développement. » Certainement que l’idée saura faire son chemin dans la tête de celui qui s’emploie depuis des années à allier les affaires avec la création et le storytelling…

XYZ Technologie Culturelle et cadabra en bref

  • Chiffre d'affaires d'environ 20M$, dont 50% provenant de l'international

  • 70 employés permanents dont une vingtaine à Dubaï, surtout lié au volet équipement

  • 5 associés: Jacques Larue, Éric Cyr, Dildel Lavoie, Simon Perrier et Joël Beauchamp

  • Exemple de compétiteurs au niveau local: TKNL pour la création et Solotech pour l'équipement

TINK

Saisir les opportunités dans un monde en mutation

Par Gilbert Ouellette

(Créabiz – 18 juillet 2019) Autant dans cet univers des industries créatives certains deviennent entrepreneurs bien malgré eux (voir le portrait d’Akufen dans le Créabiz du 6 juin 2019), autant d’autres ont d’emblée une vision relativement claire par rapport à leur projet d’affaires. C’est le cas de TINK qui, déjà en 1995, voit dans le développement du web une opportunité toute désignée pour combler les besoins du Québec Inc.

En fait, l’idée de fonder une entreprise germe en 1993 dans la tête de Jocelyn Couture alors qu’il termine son MBA en finance et marketing aux HEC Montréal. Ayant déjà en poche son baccalauréat en informatique de gestion, il travaille alors pour le Trust Général du Canada (Banque Nationale) où il fait plus amples connaissances avec son collègue Marcel Tremblay avec qui il fonde, en 1995, Concept S2i.

Habitués au « main frame », les deux associés voient poindre les opportunités d’affaires avec la notion de l’informatique décentralisée, en mode client-serveur. L’entreprise obtient même une subvention de 50 000 $ dans le cadre du « Plan Paillé », un programme d'investissement en démarrage d'entreprises du gouvernement du Québec tirant son nom du ministre Daniel Paillé. Mais comme S2i a déjà, dès le jour un de sa création, des mandats avec des institutions financières et autres, l’argent de la subvention est simplement déposé à la banque et remboursé plus tard.

Michel Couture, frère de Jocelyn, joint l’entreprise comme actionnaire en 1999 alors que l’entreprise compte une vingtaine d’employés. Avec son arrivée, on accentue le développement d’une offre web avec l’idée d’accompagner le client de A à Z pour la production de sites. Ce qui signifie aussi d’être actif pour tout ce que l’on voit à l’écran (l’aspect frontend). Cette nouvelle approche se traduit par l’adoption, en 2000, de S2i Web comme nouvelle dénomination sociale.

La naissance de la marque TINK

Les choses continuent à se développer assez rondement autour du web dans les années 2000 jusqu’au moment où S2i fait l’acquisition, en 2008, de BMG Multimédia de Québec. Une occasion parfaite pour réviser la marque et de se présenter, en 2009, sous le nom de TINK, spécialisée « en transformation numérique ».  

Depuis, l’entreprise qui compte maintenant quelque 125 employés dessert plusieurs clients prestigieux du Québec Inc. Des relations d’affaires qui durent depuis plusieurs années pour certains d’entre eux. Par exemple, TINK est fournisseur de VIA Rail depuis sept ans, des Rôtisseries St-Hubert depuis 12 ans tandis que ça fait pratiquement 14 ans que dure sa relation avec Métro.

Un des secrets pour fidéliser cette clientèle de haut niveau pour TINK est sa capacité de travailler dans le back-end, autrement dit dans le moteur et les entrailles technologiques des sites et solutions développés. « C’est vraiment un des traits distinctifs de TINK par rapport aux nombreuses autres agences web, » de préciser Jocelyn Couture.

Dans les faits, selon les dires de son président, TINK n’a pas vraiment de compétiteurs directs et récurrents dans le marché du Québec. Il y a bien CGI qu’elle croise à l’occasion pour certains mandats et il y avait Nurun « relativement souvent », avant que Québecor ne vende l’entreprise à Publicis.

Mais fait à signaler, pour Métro, TINK et CGI ont toutes deux travaillé sur le développement des services de commerce électronique de l’épicier. TINK s’occupant de tout ce qui touche les relations avec les clients et CGI de l’intégration des divers systèmes, comme ceux de type ERP (progiciel de gestion intégré). Il n’en demeure pas moins que TINK a assez de « profondeur technologique » pour se connecter sur ce genre de systèmes. De la même manière, qu’elle intègre les solutions SaaS (Software as a Service ou logiciel en tant que service).

Il faut dire néanmoins que TINK revendique sa neutralité au niveau des technologies. Ce qui veut dire qu’a priori, pour ses clients, l’entreprise ne privilégie pas une technologie au détriment d’une autre et à ce compte, insiste Jocelyn Couture, « on ne perçoit pas de cote ou de commissions des revendeurs de solutions technologiques. »

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Tout en étant relativement moyenne de taille, TINK vise et mise toujours sur les grandes entreprises du Québec Inc. Dans ce contexte, l’entreprise n’a pas et n’a jamais eu beaucoup d’appétit pour les mandats gouvernementaux qu’elle laisse à d’autres. Mais, ceci exclut tout de même les sociétés d’état tel que VIA Rail avec qui TINK a une très bonne et longue relation d’affaires.

De la même manière, TINK ne déploie pas d’effort particulier pour développer la clientèle basée à Toronto et ainsi aller potentiellement chercher les grands joueurs canadiens. Jocelyn Couture demeure philosophe à cet égard et relate les paroles que lui avait dit quelqu’un à ses débuts, à savoir : « Qu’une des clés pour réussir en affaires est de devenir champion dans son marché. » Ce que s’emploie à faire le PDG et son équipe depuis près de 25 ans. Toutefois, ce dernier ne ferme pas complétement la porte à assurer une présence un jour dans la Ville reine par l’entremise d’une acquisition.

Une « séparation » après dix ans de mariage

À proprement parler, TINK a réalisé qu’une seule acquisition tout au long de son histoire avec l’intégration, en 2008, de BMG multimédia. La transaction est notamment motivée à l’époque par la volonté d’être présent dans la ville de Québec.

D’une mission relativement standard, autour du déploiement de technologies appliquées à la communication et au marketing, la filiale BMG affirme et développe, en 2011, un créneau d’affaires dans le secteur des jeux vidéo. L’entreprise, devenue Bkom Studios, se spécialise alors à offrir aux studios de jeux ou aux grandes marques du divertissement (Disney, Hasbro, etc.) divers services pour accroître leur présence sur plusieurs points de contact avec leur clientèle (site web, application, médias sociaux, campagne marketing, jouet connecté, expérience AR/VR, etc.).

Et pendant les neuf-dix ans où Bkom a été une filiale à part entière de TINK, le studio est passé de 22 à quelque 90 employés, la plupart toujours basée au siège social à Québec. Et ce, avec un chiffre d’affaires provenant à plus de 95 % de l’extérieur du Canada et, selon Jocelyn Couture, « avec d’excellentes marges bénéficiaires. »

Alors pourquoi vendre ? « Parce que, selon le PDG de TINK, l’opération représentait une part de risque en raison du créneau développé qui n’était pas tout à fait le même que celui de TINK. » Mais également, comme c’est souvent le cas, sur un aspect purement humain dans la mesure où l’avenir du studio reposait beaucoup sur les épaules de deux dirigeants, Frédéric Martin et Marie-Hélène Boivin (un couple dans la vie) qui avaient manifesté leur intention de ralentir le rythme.

La décision est donc prise, en 2017, de mettre la filiale en vente. Mais après avoir fait le tour de divers acheteurs potentiels, survient un retournement pour le moins particulier. Les fondateurs et dirigeants de Bkom rachètent l’entreprise, grâce notamment à l’arrivée dans le dossier d’un financier de Québec n’ayant pas de lien avec le monde des médias ou du divertissement.

Pour Jocelyn Couture, il s’agit finalement « d’une bonne transaction pour les deux parties. » Le produit de la vente, dont le montant est confidentiel, n’a pas d’affectation particulière par rapport au développement actuel de TINK. Chose certaine, l’entreprise qui n’avait pas de dettes avant cette transaction, en a encore moins après.

Gouvernance et enjeux

Au chapitre de la gouvernance, TINK n’a pas de conseil d’administration, mais a déjà quand même eu un comité consultatif pendant cinq-six ans. Jocelyn Couture n’éprouve plus le besoin d’avoir une structure formelle de réflexion stratégique. Il préfère maintenant profiter de lunchs avec divers professionnels de son réseau pour avoir des sons de cloche de façon informelle.

Ce qui n’empêche pas Jocelyn d’être de son côté administrateur, depuis quelques années, de la Mutuelle des municipalités du Québec, une mutuelle d’assurance de dommages entièrement dédiée au monde municipal. Sa présence au conseil d’administration est motivée notamment par l’apport de son expertise en technologie. Par ailleurs, il a aussi trouvé le moyen de redonner à la communauté d’affaires en acceptant de devenir mentor avec le Réseau M.

À quels types d’enjeux doit faire face une entreprise comme TINK qui n’a pas de dette et qui n’a pas à batailler avec une concurrence féroce ? Évidemment, on en revient toujours à la main-d’œuvre. Pour TINK, cela se fait sentir surtout au niveau technologique où, selon Jocelyn Couture, l’une des raisons est que les universités diplôment moins de finissants que par le passé.

Ce qui n’empêche pas l’entreprise de vivre quand même une relative stabilité au niveau de ses ressources humaines, notamment en payant bien ses gens et en étant particulièrement accueillante pour nos cousins français. Et ceci, dans une espèce de cercle vertueux, alimenté par une demande constante pour tout ce qui touche la transformation numérique des entreprises et ce qui fait que TINK n’a pas à couper ses prix pour obtenir des mandats.

Il faut dire cependant que, pour combler ses besoins de main-d’œuvre en programmation, TINK avait conclu, il y a quelques années, un partenariat avec un Vietnamien qui a fait ses études au Québec. Cette succursale étrangère embauchait même, à son apogée, plus de 25 personnes. Toutefois, la maladie du partenaire vietnamien a eu raison de cette aventure.

Jocelyn Couture ne regrette aucunement cet épisode « off shore », mais pour lui aujourd’hui « aller faire des travaux de programmation dans les pays en développement ne représente pas une réelle économie. Surtout quand l’on doit combiner, comme c’est notre cas, la technologie avec les aspects créatifs des mandats. »

Pas de gros nuages pour l’avenir

À part quelques soucis concernant la main-d’œuvre, on ne peut pas dire que le président de TINK angoisse particulièrement par rapport à l’avenir.

Il y a bien tous ces changements annoncés, à tort ou à raison, autour de l’intelligence artificielle.  Mais pour Jocelyn Couture cela ne devrait pas avoir d’impact direct sur la destinée de TINK. Selon lui, leur expertise « sert davantage à appliquer les diverses solutions misent en place par d’autres que d’en faire le développement. »

Son inquiétude porte davantage sur l’adoption des nouvelles technologies chez les entreprises pour tout ce qui touche notamment les relations clients en ligne, et ce peu importe la solution proposée. À défaut de quoi, selon lui, c’est le modèle Amazon qui va prendre le marché avec très peu de marge de manœuvre pour nos sociétés locales.

En ce qui concerne l’avenir corporatif de TINK, la vente ou l’arrivée d’actionnaires extérieurs n’ont jamais vraiment été dans les plans, même si des offres sont faites en ce sens régulièrement. Toutefois, Jocelyn Couture dit ne pas être fermé à l’option d’un « management buyout » pour éventuellement passer le flambeau, mais tout semble indiquer qu’il ne s’agit pas d’un scénario à court terme.

A contrario, le président se dit toujours prêt à faire des acquisitions qui se traduirait par l’intégration d’un « petit » groupe, avec une offre complémentaire à celle de TINK. L’entreprise en a les moyens ou assurément la capacité de lever les capitaux nécessaires.

Reste seulement à voir si les propriétaires ont la volonté de plonger dans une nouvelle aventure qui risque de perturber quelque peu près d’un quart de siècle d’un parcours pratiquement sans faute…

Tink en bref

  • Fondée en 1995

  • Trois actionnaires principaux: les deux fondateurs Jocelyn Couture, Marcel Trembaly (qui possèdent 80% du capital), Michel Couture et trois employés

  • 125 employés

  • Principaux clients: VIA Rail, Métro, Rotisserie St-Hubert, Cascades, Fonds de solidarité FTQ

TURBULENT

Comme un chat aux multiples vies

Par Gilbert Ouellette

(Creabiz.news – 4 juillet 2019) Lorsque vient le temps de parler du parcours de l’entreprise qu’il a créée avec Benoit Beauséjour en 2002, Marc Beaudet n’hésite pas à évoquer les multiples « vies » de Turbulent depuis ses débuts. En fait, la boîte de 65 permanents, sise sur le boulevard St-Laurent à Montréal, vit actuellement son 5e plan d’affaires en dix-sept ans.

Pour Marc Beaudet, il est clair qu’une entreprise comme la sienne doit absolument s’adapter « dans une industrie des médias dont le modèle d’affaires est brisé et pour laquelle les dirigeants publics ne proposent pas de solutions adaptées à la nouvelle réalité. »

C’est donc dans ce contexte qu’il a appris à « pivoter » et ce à plusieurs reprises. Lors de notre récente rencontre dans les bureaux de Turbulent, qui occupent maintenant tout le 8e étage du Cooper building, Marc prend la peine de dessiner au tableau différentes courbes qui expriment les cycles des marchés exploités au fil des ans.

Il faut dire que Turbulent à ses débuts, en 2002, s’est consacré en bonne partie à offrir ses services aux agences de publicité pour la production de sites web. Quelques années après, l’entreprise fait son premier pivot et met en place un nouveau plan d’affaires pour se concentrer davantage sur des services de programmation pour ces mêmes agences et même pour certains compétiteurs (BDDO, Sid Lee, Cloudraker et autres).

En 2008, ce genre de services qui pèse pour environ 40 % du chiffre d’affaires disparait pratiquement du jour au lendemain avec la crise financière qui frappe durement le monde du marketing. S’impose donc un autre pivot vers les projets dit de convergence (projets web associés à des émissions de télévision et financés en grande partie par les Fonds Bell, Fonds Québecor, Fonds des médias du Canada). Au plus fort de ce nouveau marché, entre 2009 et 2011, 80 % des revenus de Turbulent sont liés à ce type de mandats.

Incontestablement une belle opportunité d’affaires pour Turbulent et plusieurs autres studios. C’est à cette époque que plusieurs d’entre eux ressentent la nécessité d’être actifs, en termes de représentation, au sein du Regroupement de producteurs multimédias (RPM) pour lequel Marc Beaudet fut un président affairé et visible entre 2008 et 2015. Une fonction qui marque certainement un heureux apprentissage dans la « vraie vie » pour ce diplômé en Sciences politiques de l’Université du Québec à Montréal.

Une aventure en convergence qui a donc produit ses belles années pour Turbulent mais qui, en définitive, s’est traduit par un gros risque lorsque l’on sait que ce type de production est lié essentiellement aux décisions gouvernementales. Marc relate à ce propos le fait qu’une directive du CRTC, en 2017, annulant les programmes de convergence chez les fonds de production indépendants certifiés (Fonds Bell et autres) a eu comme conséquence pour son studio la disparition de quelque 3 M$ de business. Dur coup.

Le salut venu des étoiles

Par chance, Turbulent avait d’autres cordes à son arc. En 2012, le studio commence timidement une relation d’affaires avec Roberts Space Industries, fondée par Chris Roberts, légende des jeux vidéo qui a connu ses heures de gloire dans les années 90 avec notamment la série de jeux Wing Commander.

Celui-ci, après plusieurs refus de grands studios, mets sur pied, en 2011, Cloud Imperium Games pour éditer le jeu de simulation spatiale Star Citizen. Un titre pour le moins ambitieux qui, après plus de sept ans de développement, n’est toujours pas achevé, mais qui se targue d’un record de financement participatif avec plus de 250 M$US d’amassés.  

Au début, ce nouveau mandat « venu des étoiles », mais surtout par l’entremise du studio montréalais Behaviour Interactive, qui a collaboré de près avec Cloud Imperium Games jusqu’à la fin 2016, est relativement modeste. Au fil des ans toutefois, Star Citizen devient pour Turbulent un grand chantier où, plutôt que de travailler uniquement à un site web de base, on met en place une véritable plateforme en ligne qui sert à la communication, à la fidélisation et surtout à la monétisation auprès des quelque 2,5 millions de fans du projet.

De cette aventure, l’entreprise a développé depuis une expertise dans le community marketing. Une approche qui a servi sur d’autres mandats, dont notamment pour Idéllo, la plateforme de ressources éducatives du Groupe TFO.

Malgré cette association à un succès mondial, au niveau du financement à tout le moins, et l’élargissement de la palette de savoir-faire, Marc Beaudet réalise, il y a environ deux ans, que le pitch de Turbulent face à ses clients potentiels n’était pas le bon. Plutôt que de se présenter sur la base du type de projets ou services que l’entreprise peut offrir, on promet maintenant aux prospects de « produire une transformation numérique » au sein de leur organisation.

Au-delà d’une posture marketing, cette promesse se base essentiellement sur les nombreux projets de nature diverse livrés par Turbulent depuis dix-sept ans. L’entreprise veut à cet égard jouer un rôle déterminant pour faire en sorte que le client se réinvente. Que ce soit pour une consolidation des revenus, l’expansion vers de nouveaux secteurs, ou l’obtention de nouvelles clientèles ou autres.

La contamination plutôt que l’innovation

Toujours en lien avec cette nouvelle vision d’affaires liée à la transformation, Marc Beaudet insiste que Turbulent ne propose pas apriori à ses clients de l’innovation pour y arriver. Innover est certainement une bonne chose, mais à son point-de-vue « dans le parcours d’une vie d’une entreprise c’est quelque chose qui se produit assez rarement. » Ce que l’on vend aux clients, de façon explicite ou non, est une approche de « contamination » pour répondre à des besoins sur la base d’approches qui ont fonctionné dans le passé.

Malgré les revers connus avec certains marchés (agences de marketing, projets en convergences, etc.), l’expertise acquise dans chacun de ces créneaux a été mise à profit dans bien des mandats par la suite. Assez curieusement, par exemple, le savoir-faire en gestion de communauté acquis pour le jeu Star Citizen a pu être mis de l’avant pour le marché de l’éducation avec la gestion des accès et des droits numérique (DRM) pour le compte de CEC.

Aussi, Marc Beaudet donne cet autre exemple d’un mandat en convergence, fait il y a quelques années, pour l’émission de télé Qu’est-ce qu’on mange pour souper ? qui a servi récemment à convaincre un groupe média dans le secteur de retenir les services de Turbulent.

En somme, Turbulent peut maintenant se vanter, auprès de ses clients actuels et potentiels, de pouvoir concrétiser leurs idées les plus audacieuses pour les accompagner dans leur transformation numérique. Pour ce faire, la valeur des mandats varie entre 250 K$ et 1,5 M$. Ce qui n’a pas empêché dans le passé de débuter la relation avec des clients avec des mandats à 5 K$. Des clients qui aujourd’hui sont toujours là, avec des budgets de plusieurs milliers de dollars par année.

Une évaluation exhaustive des mandats potentiels

Cette situation enviable que vit actuellement Turbulent lui permet d’être un peu plus sélectif sur le genre de mandats à réaliser. Pour y arriver, on utilise carrément une grille d’évaluation exhaustive des projets et mandats potentiels. Au-delà d’une multitude de critères et du pointage obtenu, Marc Beaudet précise que « les questions primordiales à se poser sont simples : est-ce que l’on va construire quelque chose avec le client et est-ce qu’il y a un « champion » chez lui en mesure de gérer ce type de projet ? » À défaut de quoi, le projet a de fortes chances de ne pas passer l’étape de proposition.

C’est ce qui explique probablement pourquoi Turbulent s’engage le moins possible à faire des mandats avec les gouvernements dont les normes sont essentiellement axées sur la conformité. « Nous ce que l’on veut, c’est de grandir avec le client et réaliser des projets qui soient stratégiques pour lui. C’est de cette façon que l’on réussit à garder des clients sur plusieurs années, » précise Marc Beaudet. Toutefois, il admet volontiers que le revers de ce type de relation symbiotique à long terme est que le client exige une forme d’exclusivité dans son secteur d’activités.

Toujours et encore la main-d’œuvre

Le recrutement et de la rétention de la main-d’œuvre, comme pour la plupart des entreprises du secteur, représente un des enjeux de taille avec lequel doit composer Turbulent.  Par exemple, au moment de l’entrevue, au mois de juin, douze postes étaient à combler.

À cet égard, Marc Beaudet ne perd pas ses réflexes politiques d’ancien président du RPM et situe une partie de la problématique comme le résultat des aides gouvernementales offertes. « La menace, précise-t-il, vient souvent des grands groupes étrangers qui peuvent ainsi se permettre d’aller débaucher les meilleurs dans les autres entreprises comme la nôtre. »

Devant cet état de fait, Turbulent a été obligé de changer son approche et doit donc de plus en plus recruter à l’étranger. À tel point que lors de son passage au dernier Game Developers Conference (GDC) à San Francisco, le badge que portait Marc Beaudet n’indiquait pas son titre de président ou celui de producteur, mais bel et bien de « recruteur ».

Sur les 65 employés que comptent actuellement Turbulent, environ 40 % sont de l’extérieur du Québec. Des Français évidemment, mais aussi des gens venus de Chine, de l’Amérique du sud et même du reste du Canada. Avec, pour ceux-ci, l’argument principal d’un coût de la vie moindre qu’à Toronto.

Des gens de divers horizons qui, semble-t-il, finissent par se comprendre et à bien travailler malgré les différences, ceux-ci ayant le « code informatique » comme langue commune. Normal, lorsque l’on sait que six travailleurs sur dix chez Turbulent sont affectés à des tâches de programmation.

Mais au-delà du coût de la vie et des avantages « culturels » de Montréal, les arguments de Turbulent pour attirer de nouvelles ressources sont essentiellement la diversité des mandats, le style de gestion, où les initiatives personnelles sont encouragées, et une structure encore à l’échelle humaine. Sans oublier, une « auto communautaire » que possède l’entreprise et qu’elle met à la disposition gracieuse de ses employés.

Gouvernance et avenir

Au chapitre de l’actionnariat et du contrôle de l’entreprise, on peut dire que les choses sont relativement stables depuis la création en 2002. Les deux fondateurs, Marc Beaudet et Benoit Beauséjour, ont toujours eu entre leurs mains la destinée de l’entreprise.

Il y a cependant eu une place au capital pour Christiane Asselin, entre 2007 et 2013, qui agissait alors comme vice-présidente au marketing et développement des affaires. Et depuis son départ, il y a cinq ans, Claire Buffet qui est à l’emploi de Turbulent depuis 2008 est devenue associée et chef de création.

Autrement, l’entreprise n’a jamais eu d’investisseurs externes. Marc Beaudet admet qu’il y a eu des discussions en ce sens et que la porte n’est pas fermée. Mais, insiste-t-il, « il faut vraiment qu’il y ait une valeur ajoutée. Ce qui n’a pas été le cas jusqu’à maintenant. »

Par ailleurs, le président de Turbulent se dit ouvert à faire des acquisitions, ici ou à l’étranger, afin de développer des lignes de marché complémentaire et, nécessité oblige, d’intégrer des ressources humaines qui font tant défaut.

Enfin, au niveau de la gouvernance, Marc Beaudet et ses associés n’ont jamais éprouvé le besoin de mettre en place un conseil d’administration ou un comité consultatif. Il fait lui-même à l’occasion diverses rencontres avec des « spécialistes » pour l’éclairer sur certaines questions. Et ce, sur la base d’un très bon réseau dans le secteur des médias et du numérique, développé en bonne partie par les années passées à la présidence du RPM.

Sinon, pour tout ce qui touche la « prochaine vie » et l’avenir de l’entreprise, au-delà de toutes les structures ou les réflexions stratégiques, Marc Beaudet repose sa motivation personnelle sur une question fondamentale : « est-ce que j’ai envie de venir travailler chaque matin ? ». Aussi longtemps que la réponse est positive, certainement que tel un chat l’entrepreneur trouvera toujours le moyen de retomber sur ses pattes…

Turbulent en bref

  • Fondée en 2002 à Montréal

  • Trois actionnaires : les deux fondateurs Marc Beaudet et Benoit Beauséjour et Claire Buffet

  • 65 employés dont 40% de l'extérieur du Québec et 60% sont affectés à la programmation

  • Environ la moitié des revenus vient de l’extérieur du Québec dont une bonne partie occupée par le mandat avec Star Citizen

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URBANIA

Une véritable marque et en français svp…

Photo Urbania no. 48

Par Gilbert Ouellette

(Creabiz.news – 20 juin 2019) Après seize années d’activités et la création d’une véritable marque média autour d’URBANIA, Philippe Lamarre, son créateur et président de l’entreprise qui porte le même nom, envisage l’avenir avec optimisme dans une francophonie où notre industrie créative est décomplexée. « Un peu à la manière d’un Xavier Dolan pour le cinéma », donne-t-il en exemple.

L’histoire d’URBANIA débute véritablement il y a 19 ans (en 2000). Philippe Lamarre créé, avec Vianney Tremblay un ami d’enfance, l’agence TOXA. Philippe est designer graphique et au retour d’un voyage à Londres, il a l’inspiration pour créer un hub créatif où sein duquel diverses pratiques se côtoient, dont la notion de branding, pas encore très connue à l’époque.

La motivation première de Philippe, comme pour bien des entrepreneurs, certainement un peu naïfs au démarrage, est de ne pas avoir de patron. Il se rend toutefois compte assez vite que chaque client en est un à sa façon.

Et c’est dans ce même esprit de vouloir s’émanciper de l’autorité que nait le magazine URBANIA en 2003. L’objectif au départ est simple : se doter d’un véhicule permettant l’expression des talents de l’agence. De l’aveu même de Philippe, l’aventure initiale « n’est pas vraiment un centre de profits. La contribution des annonceurs peut être considérée davantage comme du love money ».

La vidéo comme laboratoire de storytelling

L’année 2006 marque un grand changement dans l’histoire d’URBANIA avec l’arrivée de la production vidéo. Ce sont plus de 75 capsules des Minutes URBANIA qui sont produites pour la série Mange ta ville, animée par Catherine Pogonat, sur ARTV.

Même si URBANIA n’a aucune expérience dans le domaine, une cellule de production vidéo est mise sur pied à la hâte pour l’occasion. Ce qui devient, au fil de la série, un véritable laboratoire de storytelling en vidéo. Pour Philippe Lamarre, la leçon tirée est que « c’est parfois bon de ne pas savoir comment faire les choses. Ça évite de répéter ce qui est déjà offert ».

L’année suivante, en 2007, URBANIA livre son tout premier « gros projet » en télé avec Montréal en 12 lieux. Une série documentaire (13 x 30 min) diffusée sur TV5 Québec Canada et coproduite avec Attractions Images.

Un conservatisme audacieux

Philippe Lamarre se décrit assez ouvertement comme un audacieux pour les projets, mais plutôt conservateur au niveau de la gestion. « Ma vision est d’avoir des racines profondes et solides avant de foncer tête baissée dans de nouveaux projets ».

« C’est sûr qu’on a fait plusieurs moves non rationnels aux yeux d’un banquier ou d’un comptable, mais dans bien des cas ces projets sont devenus stratégiques pour le développement de l’entreprise », de préciser Philippe.

A contrario, il est arrivé que certains projets n’ont pas été tout à fait en ligne avec la vision d’audace du jeune président. « Ça déjà été le cas à une occasion ou deux où je suis devenu plus vendeur que créateur ».

Dans ce contexte, le danger que guette des entreprises comme la sienne est de finir par accepter de faire des « projets de marde » pour garder le staff. Afin d’y résister, à son avis, il faut un bon sens de l’abnégation pour voir les vertus de tels refus à long terme.

Une partenaire qui vient de l’interne

Après le départ de Vianney Tremblay, son complice des touts débuts, en 2009, Philippe Lamarre s’est retrouvé fin seul comme actionnaire pendant cinq ans. Situation qui selon lui a limité sa capacité à se faire challenger comme dirigeant.

Raphaëlle Huysmans deviendra sa nouvelle partenaire d’affaires en 2014. Pour ce, Philippe n’a pas eu à chercher bien loin. Raphaëlle est arrivée en 2008 comme stagiaire, à l’âge de 22 ans. Elle a depuis occupé plusieurs postes. « À ce compte, elle connaît probablement mieux l’entreprise que moi », concède Philippe Lamarre.

Elle et le fondateur se rejoignent totalement au niveau du contenu. Ils sont très complémentaires pour une boîte qui doit sans cesse innover tout en démontrant sa capacité à livrer des résultats.

Pour faire image, inspirée du monde du logiciel, Philippe illustre que lui est plutôt du genre Photoshop, avec la possibilité d’ajouter plusieurs couches et, quand ça ne marche pas, la capacité de tout effacer. Raphaëlle, quant à elle, est plus du type suite Office pour un cerveau analytique et organisé.

Clientèle et approche de contenu

URBANIA vise et dessert la même clientèle de milléniaux depuis ses débuts. En ce sens, Philippe Lamarre se défend bien de ne pas avoir bâti son plan d’affaires sur certains modèles phares que sont les Vice, Buzzfeed, Vox ou autres.

« Il faut faire attention de rester focusser dans notre monde des médias et du marketing ou les buzzwords changent aux deux ans », rappelle-t-il. Et d’enchainer que « ces boîtes ont eu pas mal d’argent ces dernières années pour vivre une croissance accélérée, mais elles se retrouvent maintenant avec beaucoup plus de pression ».

URBANIA vise cette clientèle des milléniaux, maintenant fortement convoitée, par des contenus dont la production se réparti en trois unités : une agence, pour des contenus de marque tel le cahier URBANIA dans la Presse +; un média, le magazine URBANIA et autres déclinaisons numériques; et la production télé.

Soulignons que ce dernier volet, représentant maintenant la moitié du chiffre d’affaires, est devenu essentiel pour la stabilité de l’entreprise. « Ça nous permet de planifier à plus long terme et de conserver nos ressources pour des plus longues périodes. C’est loin d’être le cas pour le contenu de marque », précise Philippe Lamarre.

Des ressources humaines dont il faut s’occuper

Chose certaine, peu importe le type de contenu proposé, l’audace dont a toujours fait preuve URBANIA demande des ressources ouvertes aux nouvelles approches. Comme le précise Philippe Lamarre « URBANIA a toujours été une pépinière, mais on s’est aussi assuré d’avoir le jardin à côté ».

En ce sens, l’entreprise veut coute que coute maintenir son positionnement auprès de la clientèle universitaire. Pas uniquement comme des lecteurs ou des consommateurs, mais aussi à titre de collaborateurs potentiels.

Par exemple, ça fait maintenant cinq ans qu’a été créé le LAB URBANIA en collaboration avec l’UQAM. Cette initiative se veut : « un laboratoire d’exploration médiatique au cours duquel des étudiants et des étudiantes peuvent appliquer leurs connaissances et tester des concepts en production de contenu dans un contexte réel ».

URBANIA n’a jamais eu et n’a toujours pas une personne responsable en titre aux ressources humaines. Avec plus de 40 permanents, c’est une perspective à laquelle songe dorénavant la direction. D’autant que cette nouvelle génération ciblée a des attentes particulières dont il faut répondre si l’on veut maintenir un bon taux de rétention.

Et malgré tous les efforts, l’enjeu de la main-d’œuvre demeure une préoccupation. C’est en partie pourquoi URBANIA a réalisé l’intégration récente de l’agence Folklore. Pour Philippe Lamarre, « ça nous permet de se donner plus de profondeur au niveau du développement technologique. Un type de ressources qu’on n’avait jamais eu à l’interne jusqu’à maintenant ».

La 16e année…

Après avoir fêté fièrement le 15e d’URBANIA en 2018, que se passe-t-il de nouveau depuis le début de 2019 ?

On note un certain raffermissement des partenariats avec les groupes médias. En plus de la poursuite de la collaboration avec La Presse + et de la production de C’est juste de la TV à ARTV, d’Infiltration sur Z et du site Balle Courbe avec RDS, la nouvelle « grosse collaboration » est du côté de Télé-Québec avec le magazine Zone Franche. Ceci, sans compter trois projets de documentaires web sur ARTE. Un en collaboration avec Radio-Canada et les deux autres avec des producteurs français (2P2L et Bridges).

L’entreprise tente également une incursion dans un nouveau créneau de contenu avec le lancement d’URBANIA Musique, « propulsé par Volkswagen ». Quatre95 est aussi proposé depuis peu. Cette nouvelle plateforme, entièrement financée par la Banque Nationale, traite de finances personnelles, d’entrepreneuriat, d’innovation et de consommation responsable.

Au chapitre de la distribution de ses contenus, URBANIA est maintenant offert dans Apple News depuis la fin mai. Quelques semaines après le lancement de cette nouvelle plateforme, on se targue de rejoindre 90 000 utilisateurs uniques pour quelque 300 000 pages vues.

Autrement, grâce à du financement pour favoriser une expansion hors Québec, URBANIA travaille à raffermir son réseau de partenaires du côté de la France et aimerait s’assurer d’une présence à Toronto pour le contenu de marque, « là où est l’argent ».

Investissement, gouvernance et avenir

Après toutes ces années, URBANIA n’a jamais senti le besoin d’accueillir des investisseurs tiers dans son capital. Le président ne cache pas qu’il a déjà eu de l’intérêt à regarder des offres d’investissement ou de partenariats. Mais, précise-t-il, « il n’y pas eu de fit parfait. Et ça ne me disait pas vraiment d’avoir des personnes dans mon dos pour commenter chacune de mes décisions ».

Ce qui ne l’a pas empêché de mettre en place, il y a deux ans, un comité consultatif de cinq professionnels d’horizon différent. « Ce sont des gens qui nous challengent sérieusement ». À ce propos, le président donne l’exemple que, sous leur influence, URBANIA a commencé à s’intéresser sérieusement aux données générées par ses diverses activités. Mais, par-dessus tout, il retient que ce comité force notamment l’entreprise à avoir une discipline de « reporting » à chacune des réunions qui se tient aux trois mois.

Dans 15 ans, alors qu’il approchera la soixantaine, Philippe Lamarre se voit toujours être là au sein d’une entreprise qui poursuivra sa diversification, comme elle l’a toujours fait, et portera des projets avec cœur et passion, tout en laissant une trace culturelle dans la société.

À terme, son désir personnel est que l’entreprise roule toute seule sans qu’il soit impliqué dans les opérations. Il est cependant conscient que son modèle en est un de « life style business ». Malgré cela, il a tout de même la fierté de se dire que plusieurs familles comptent sur son entreprise pour vivre.

Avec sagesse, il conçoit qu’après 16 ans d’activités, on finit par savoir que tout prend toujours plus de temps que l’on pense. Mais il n’est pas impossible dans son esprit que l’entreprise double de taille d’ici les cinq prochaines années.

Montréal et les industries créatives

Philippe Lamarre signale qu’il faut faire attention avec le positionnement de Montréal comme pôle des industries créatives. Pour lui, c’est un peu comme des humoristes qui prétendent être drôles. La seule preuve valable ce sont les rires du public.

Oui il admet que certaines de nos entreprises ont beaucoup de succès à l’international. Mais il déplore que, très souvent, il s’agit de contenus ou d’œuvres qui ne sont pas en langue française. Que ce soit dans le cas des jeux vidéo, du VFX, ou des expériences immersives à la Moment Factory, on parle essentiellement de maisons de services dont le travail se fait en anglais et pour lequel la propriété intellectuelle ne leur appartient pas.

Pour lui, le cas et le succès de Xavier Dolan à l’international est un exemple à suivre avec son attitude décomplexée par rapport à ses origines franco-québécoises.

Ce qui inspire et motive Philippe Lamarre à développer davantage ses activités en France et dans l’ensemble de la francophonie. Il est persuadé qu’il y a un appétit pour le type d’approche que propose URBANIA. Et pourquoi pas en faire un modèle réplicable pour tous ces millions de milléniaux francophones…

Urbania en bref

  • Fondée en 2003, après la création de l’agence TOXA en 2000

  • Actionnaires : Philippe Lamarre (43 ans), Raphaëlle Huysmans (33 ans)

  • Plus de 40 employés permanents

  • Exemples de projets :

    • En télé : Zone franche (Télé-Québec), C'est juste de la TV (ICI ARTV), Couple de nerds (Savoir), Sexplora (Explora).

    • En édition et contenu de marque : magazine URBANIA, plateforme web, supplément mensuel URBANIA dans La Presse+, URBANIA Musique, Quatre95

  • Marché principal : le Québec

  • Plus de 140 000 fans du magazine URBANIA sur Facebook

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Akufen

Entrepreneurs malgré eux

Projet Dada-Data, documentaire digital

Par Gilbert Ouellette

(Creabiz.news – 6 juin 2019)

 

L’histoire d’Akufen est tout à fait représentative de bien des entreprises œuvrant dans le secteur des industries créatives. Au départ, on se dote d’une structure corporative, un peu par commodité, pour livrer et gérer divers projets. Douze ans après, dans le cas de ce studio de création basé dans le sud-ouest de Montréal, on se retrouve trois actionnaires à la tête d’une entreprise qui emploie près de 40 personnes, qui a remporté une multitude de prix et qui est active sur divers fronts.

Il faut dire que le fondateur d’Akufen, Guillaume Braun, n’a pas le profil type de l’entrepreneur, mais force est de constater, après plus d’une décennie, qu’il doit y avoir quelqu’un dans la boîte qui a des réflexes d’affaires.

En 2007, le lancement d’Akufen avec deux autres associés (qui ont quitté depuis) est davantage motivé par le fait d’offrir talent et expertise à diverses agences marketing. Ce n’est que deux-trois ans plus tard que des approches sont faites directement auprès d’entreprises et de marques.

Soulignons que Guillaume Braun partage sa vie de chef d’entreprise entre le développement et la gestion et des projets personnels à titre de créateur. Le dernier en date est Streamers, une websérie de quatre épisodes, produite par l’ONF et Arte et qui traite des relations dans l’univers et la culture du streaming de jeux vidéo sur la plateforme Twitch. Apparemment, Guillaume aurait mis ses activités professionnelles pratiquement sur la glace pendant deux ans pour se consacrer au projet.

De là certainement l’arrivée, il y quatre ans, de Vanessa Gosselin-Grenier à titre de directrice conseil dont les responsabilités embrassaient notamment le développement d’affaires, la direction de studio et l’allocation des équipes. Et il faut croire qu’elle s’est bien acquittée de ces tâches puisqu’elle occupe, depuis octobre 2018, le nouveau poste de directrice générale d’Akufen.

Fort à parier que Mme Gosselin-Grenier se retrouve maintenant dans l’antichambre du trio d’actionnaires qui possèdent Akufen. En plus du fondateur, les deux autres propriétaires sont Bruno Choinière et Christian Lebel. Bruno est l’un des premiers collaborateurs de l’entreprise arrivé au tout début de l’aventure à titre de stagiaire. Il est devenu partenaire il y a dix ans et occupe maintenant les fonctions de directeur artistique interactif.

Christian Lebel pour sa part ne vient pas du design graphique, mais du développement et de la programmation. Il découvre les possibilités du Flash au début des années 2000 et fait sa marque à plusieurs endroits. Quand il arrive chez Akufen en 2008, comme actionnaire et responsable du développement technologique, l’entreprise compte cinq employés.

Des projets aux antipodes, mais qui se rejoignent sur l’approche créative

À son arrivée Christian Lebel y voit « un alignement parfait comme projets à réaliser. On était surtout là pour s’amuser. Le côté culturel a toujours été fort. »

Toutefois, à force de pousser la création à ses limites, notamment pour des expériences numériques et interactives, certains clients y ont vu une valeur ajoutée pour se démarquer. C’est pourquoi, au design graphique et design web du début, se sont ajoutés le développement technologique pour des expériences numériques et, depuis quelques années, la gestion de marques, la stratégie, l’analyse et la gestion de la performance. « On fait plus que de beaux projets, on veut qu’ils rejoignent parfaitement les objectifs des clients en termes de portée, de positionnement et de rayonnement », de préciser Christian Lebel.

Deux exemples de projets expriment parfaitement ce côté un peu bicéphale de l’entreprise : la refonte du site de la firme comptable Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) et le projet éducatif multimédia l’École de l’Océan.

Pour RCGT, le mandat s’est inséré dans un repositionnement global de sa stratégie numérique avec la volonté que la marque soit perçue comme la référence en entrepreneurship du Québec. Parmi les retombées positives pour le client, notons que le taux de conversion par la prise de contact direct avec un(e) expert(e) de RCGT ont augmenté de 48 % en six mois et les visites sur les mobiles ont littéralement explosé. Akufen travaille maintenant sur d’autres propriétés du groupe dont Raymond Chabot syndic de faillite.

 

Le projet l’École de l’Océan (Ocean School) est quant à lui parti d’un simple besoin d’identification visuelle. Toutefois, le responsable du projet à l’ONF, Jac Gautreau, a tellement aimé le travail d’Akufen qu’il les a finalement retenus pour la portion interactive de ce gros projet « canadian », réalisé en partenariat avec l’ONF, Dalhousie University et Ingenium – Musées des sciences et de l'innovation du Canada.

Projet à multiples facettes, l’École de l’Océan se veut « une expérience d'apprentissage qui marie des techniques de narration, des technologies immersives et des médias interactifs. Son approche, fondée sur l'enquête, fait progresser la pensée critique, l'innovation et la sensibilisation à l'environnement. »

Une odyssée pour le moins ambitieuse, débutée en décembre 2017 chez Akufen. Elle a demandé le travail soutenu de dix personnes du studio, sur pratiquement un an, et se poursuit toujours. À preuve, un dôme gonflable (dégonflé à mon passage) installé dans le bureau d’Akufen pour faire des tests pour une expériences 360° qui va se promener dans les écoles.

Les clients viennent naturellement

 

Le fait de jouer sur divers tableaux de la création semble rapporter des dividendes sur le plan du développement des affaires pour Akufen. « Notre recrutement de nouveaux clients se fait surtout sur une approche d’inbound marketing », de dire fièrement la directrice générale, Vanessa Gosselin-Grenier. L’inbound marketing, ou marketing entrant, étant cette approche qui permet de faire venir le client à soi plutôt que d’aller le chercher (par la publicité, sollicitation directe ou autres).

Évidemment, lorsque l’on remporte, au fil des ans, une kyrielle de prix et récompenses, il y a de quoi attirer l’attention d’éventuels prospects. Akufen cumule, par exemple, pas moins d’une trentaine de prix Boomerang, des CSS Design Awards, des Awwwards, quelques Gémeaux et prix NUMIX dont celui, en 2019, de la Production interactive jeunesse pour L’École de l’Océan.

Des récompenses diverses qui sont un bon indicateur de la vaste palette de projets que peut mener le studio au chapitre de la création graphique et interactive. Ce qui ouvre la porte à des collaborations pour des expériences audacieuses comme L’infiltré, « une politique fiction en temps réel » dans les coulisses de la campagne du Front National lors de la dernière campagne présidentielle de 2017 en France. Akufen a réalisé l’identité visuelle et le développement interactif de ce projet signé David Dufresne à qui l’on doit notamment Fort McMoney.  

« Peu importe le client et la nature du mandat, nous adoptons toujours une approche de recherche en profondeur pour connaître les comportements des employés, des clients et des utilisateurs », de préciser Mme Gosselin-Grenier. L’objectif avoué à l’interne est maintenant de décompartimenter les expertises afin que tous puissent avoir leur mot à dire. C’est tellement vrai que depuis peu on a même « mélangé » les travailleurs des différents secteurs sur le plancher. « Ça permet des interactions spontanées qui alimentent une synergie positive pour les projets », de renchérir Christian Lebel.

Et d’ajouter celui-ci : « Akufen a toujours eu un bon ratio d’employés créateurs, même chez les programmeurs. On ne vend pas une technologie en particulier que ce soit le VR ou autres. On regarde les besoins et après on propose ce qui sert le mieux le projet. »

La vision d’avenir : des humains à retenir

 

Malgré une croissance rapide ces dernières années, Akufen est relativement stable en termes de lieu de travail. Ça fait maintenant huit ans que l’entreprise est sise au Château St-Ambroise dans le sud-ouest de Montréal. Soulignons tout de même que le studio a occupé quatre différents locaux dans cet édifice qui héberge près de 200 entreprises, dont une grande majorité œuvre dans le domaine de la créativité. Pour Chris et Vanessa, il s’agit d’un quartier qui se développe de plus en plus, même s’il peut parfois paraître un peu excentrique pour les clients.

Pour l’avenir à court et moyen terme, de l’aveu même de Christian, qui est l’un des trois actionnaires, il n’y a pas vraiment de plan formel. L’entreprise n’a jamais eu besoin de se financer à l’extérieur et, par voie de conséquence peut-être, n’a pas de conseil d’administration et n’a pas, à ce jour, cru bon de se doter d’un comité consultatif.

« Notre objectif pour l’immédiat est de continuer à travailler sur les aspects humains et les valeurs des gens qui composent l’équipe », d’ajouter Christian. Comme pour bien des entreprises du secteur, Akufen fait aussi face à des défis de recrutement de main-d’œuvre qualifiée. Ce qui explique notamment le fait que près du tiers du personnel est originaire de France. Pour Vanessa, le revers de la médaille est « qu’on devient une pépinière de talents et que l’on doit composer avec beaucoup de maraudage de la part d’autres studios. »

De façon générale, Vanessa et Christian ont une vision assez positive du développement des industries créatives.  Montréal se compare favorablement selon eux à bien d’autres régions en termes de création et d’innovation. Akufen n’a pas encore vraiment fait de percées significatives sur les marchés hors Québec, mais les deux dirigeants ne sont pas fermés à l’idée, que ce soit en direct ou par l’entremise d’un partenariat.  

En somme, Akufen est une digne porteuse de l’ADN de plusieurs entreprises du secteur. D’une passion initiale pour la création, le cumul de divers projets et mandats demande de mettre en place des structures et des pratiques qui assurent une certaine pérennité. Il faut maintenant, dans le cas d’Akufen et autres, que le milieu d’affaires puisse bien comprendre ce type d’entreprise, pas toujours conventionnelle, et être en mesure de les soutenir adéquatement au besoin.

UGroupMediaun Père Noël qui fait le tour du monde virtuel et réel

Par Gilbert Ouellette

(Creabiz.news – 23 mai 2019)

 

Une bonne idée d’entreprise n’arrive souvent qu’après avoir pris des chemins de travers. C’est le cas de la plateforme de personnalisation vidéo PNP, Père Noël Portable ou Portable North Pole.

Alexandre Bérard, fondateur et président de UGroupMedia, était déjà actif dans une première entreprise qu’il avait créée, celle-ci spécialisée dans la distribution de contenu pour les téléphones cellulaires (avant qu’ils ne soient intelligents), lorsque germe l’idée d’avoir recours au pouvoir attractif du Père Noël.

 

Le projet qui motive Alexandre à l’époque tourne autour de publicités personnalisées. Une démo d’une entreprise de reconnaissance vocale, qui utilise le Père Noël et qui connait un bon succès, met la puce à l’oreille au jeune président. C’est finalement sa compagne de l’époque (maintenant devenue sa femme et mère de leur trois enfants) qui lui suggère de pousser le concept vers la vidéo.

Ce n’est toutefois que 4-5 années plus tard que nait UGroupMedia avec une première manifestation du concept de PNP pour la période de Noël 2008. Au départ, le modèle d’affaires est de convaincre des opérateurs de portails (tels les Sympatico, Canoë et autres de l’époque) d’offrir cette nouvelle approche à leur clientèle pour augmenter la fréquentation.

 

Les coups de pouce qui ont fait la différence

Ce modèle en B2B de ventes de licences comporte néanmoins ses lacunes en termes de planification et de « repeat business ».

C’est grâce à un financement du Fonds des médias du Canada, en 2010-2011, que l’on décide de viser directement le consommateur final (B2C). De là, nait un modèle Freemium avec lequel les clients peuvent, directement sur les serveurs contrôlés par UGroup, expérimenter une vidéo personnalisée avec le Père Noël et payer pour obtenir certains avantages.

En 2013, l’entreprise obtient un investissement de 755 K$ d’Anges Québec Capital. Ce qui lui permet de pousser davantage sa commercialisation dans divers territoires internationaux et de continuer à développer sa plateforme, autant sur le web qu’en mode application (apparue en 2011). À ce compte, mentionnons que PNP fut dans le top 10 de l’Apple Store aux États-Unis en décembre dernier.

L’aide apportée par Exportation et développement Canada (EDC) est un autre élément non négligeable dans la croissance de UGroupMedia. Comme les ventes de PNP sont générées à plus de 50 % à l’extérieur du pays, EDC peut garantir à hauteur de 90 % la marge de crédit de l’entreprise. Pratique pour celle-ci lorsque l’on sait que le gros de l’année financière se matérialise sur quelques mois seulement avant Noël.

Autre coup de pouce indirect au niveau de la notoriété de PNP est l’utilisation grandissante il y a quelques années des médias sociaux. À la belle époque, UGroup pouvait investir que quelques milliers de dollars pour rejoindre une quantité phénoménale de clients potentiels.

Malheureusement, les Google, Facebook et autres ont, depuis les deux-trois dernière années, mis en place une série de « péages » qui leur assurent un contrôle serré et lucratif du trafic sur leurs réseaux.

 

L’exploitation étendue du concept : de la télé aux Walmart


Le fait que le Père Noël puisse s’adresser à un enfant de façon personnalisée (autant au niveau du contenu verbal que de certains éléments visuels) est en soi une prouesse constamment mise à niveau au fil des ans. Il faut dire que la production comme telle, à savoir le tournage, n’est pas à proprement parler quelque chose de bien complexe et dure que quelques jours par saison. Oui parfois, il faut bien se déplacer en Finlande pour pouvoir tourner des rennes dans un décor enneigé, mais tout se gère bien grâce notamment à de fidèles partenaires sur place.


Une fois le tournage complété, le plus dur reste à faire. On entre alors dans un cycle de post-production de plusieurs mois. Il faut être en mesure de parfaitement synchroniser, autant la voix et le visuel fourni par les clients, à divers parcours et scénarios possibles et ce, en quatre langues.


En plus, pour s’assurer davantage de « points de contact » avec la clientèle potentielle, l’entreprise a commencé à investir dans des projets parallèles toujours en lien avec sa thématique de Noël. Ainsi est née, il y a quelques années, « Moments Magiques du Père Noël Portable ». Inspirée du calendrier de l’Avent, cette série télé de 24 épisodes de 90 secondes a connu un relatif succès sur certaines chaînes spécialisées, autant ici et qu’à l’étranger.


L’une des initiatives pour le moins audacieuses reste assurément la mise en vente d’une collection de jouets. Fabriqués sous licence avec le concours d’un manufacturier chinois, une douzaine d’articles ont été développés à Montréal et, par exemple, seront offerts la saison prochaine de Noël dans pas moins de 1500 succursales de Walmart aux États-Unis, en plus des magasins des chaînes Target et Barnes & Noble. Ceci, sans compter les percées faites au Royaume-Uni chez la maison de prestige John Lewis, fondée en 1879, qui opère une cinquantaine d’établissements.


Ce genre d’opération, relativement demandant en termes de design, de production, de distribution et de mise en marché, représente pour le moment moins de 10 % du chiffre d’affaires. Mais ces liens avec le monde physique permettent d’accroître la clientèle potentielle et d’alimenter la plateforme virtuelle, compte tenu que chaque jouet vendu permet de personnaliser une vidéo avec le Père Noël Portable.


Et en plus d’être sur les tablettes de milliers de magasins, UGroup a mené l’an dernier des tests avec l’un des gros exploitants de centres commerciaux aux États-Unis afin de favoriser un plus grand achalandage des lieux de vente. De là est né le concept du Virtual Sleigh Ride permettant à la clientèle du Water Tower Place de Chicago de faire un tour de cariole du Père Noël (devant un écran vert) et d’en conserver un souvenir filmé. Et bien sûr, moyennant un léger supplément, de pouvoir personnaliser une vidéo sur PNP.

« Un marché d’employés »

Un des gros défis d’une entreprise comme UGroup, avec une seule ligne de produit, est certainement de pouvoir exploiter au maximum le filon. Bien évidemment Alexandre Bérard a déjà envisagé d’appliquer à d’autres contextes la personnalisation vidéo, mais sans lendemains concluants jusqu’à maintenant. Il faut dire qu’avec la thématique de Noël, il y a encore passablement de marge, en termes de déclinaisons et de territoires, pour occuper son équipe et lui pour plusieurs saisons.

De façon générale, UGroup fait également face aux mêmes enjeux que plusieurs entreprises des industries créatives quand vient le temps de miser sur la croissance. Le premier de ceux-ci : le manque de main-d’œuvre spécialisée. Sans dénoncer l’aide publique, notamment les crédits d’impôt, dont ceux dédiés à la production de titres multimédias auxquels l’entreprise a recours, Alexandre Bérard juge tout de même qu’on a fini par créer un « marché d’employés ». Pour lui c’est simple : « Le financement public qui sert à payer une part des salaires a pour effet direct d’élever les coûts des ressources humaines pour tout le monde ».

 

Au chapitre du financement et de l’investissement, le patron de UGroup voit les choses d’une façon relativement positive pour le Québec. Pour une société en croissance comme la sienne, il ne semble pas y avoir de pénurie d’argent, même si dans son cas, le seul investisseur externe demeure à ce jour Anges Québec Capital.


À plus long terme cependant, dans une logique d’appui massif en capitaux à des « gazelles », il faudra selon lui ménager davantage de « sorties » pour les investisseurs. Dans le cas de sociétés au capital fermé, il n’y a pas beaucoup d’avenues. Soit on devient public ou soit on est acheté ou fusionné.

 

Ce qui ne semble pas faire partie des scénarios actuellement sur la table pour celui qui signe toujours ses courriels par le titre de Chief Elf Officer

UGroupMedia en bref

  • Fondée en 2007 par Alexandre Bérard

  • Actionnaires : Alexandre Bérard, Régis Mathieu et Anges Québec Capital

  • PNP offert en quatre langues (français, anglais, espagnol et italien)

  • 15 employés à temps plein dont la moitié affectée à du développement technologique

  • 95% du chiffre d’affaires à l’extérieur du Canada

  • Quelques millions d’utilisateurs à travers le monde

  • 200 M de vidéos vues depuis le lancement

  • 770 K fans sur Facebook

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